Начальник знакомится с подчиненными

Эффективный руководитель

начальник знакомится с подчиненными

Не следует внушать подчиненным чувство страха припадками беспричинного гнева, В описанном случае начальник может сказать себе: «Возможно, у него .. вероятно, никто и не собирался знакомиться с новым сотрудником. Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. "Здравствуйте, я ваш новый начальник. Коротко о себе.. Пусть каждый представится " Далее по обстановке. В зависимости о целей.

По опыту могу сказать, что лучше отказаться от проводника-начальника в пользу секретаря или офис-менеджера. Вторым важным направлением есть понимание делового этикета.

Вы должны правильно зарекомендовать себя уже в первый день. Приведу самые важны, но о которых забывают, когда надо представиться перед коллективом, правила: Никакого панибратства и эдаких словечек.

Вы руководитель и вести себя нужно соответственно. Не надо быть попугаем, даже незначительную шутку в первый день подчиненные могут воспринять не правильно. Подробности о вашей семье, прошлом работодателе итд лучше вовсе на первое время забыть. Правило первых дней. В этот период стоит воздержаться от изменений.

Особенно, когда дело касается смены работы. Поэтому очень важно, чтобы новый сотрудник гармонично вписался в коллектив, стал его неотъемлемой частью.

От этого зависит процветание компании — человек, который не чувствует себя уютно в коллективе, не сможет хорошо работать и вряд ли будет стремиться привнести новые, полезные для предприятия идеи. Поэтому, как только в коллективе появляется новичок, необходимо сделать все возможное, чтобы пребывание в этом коллективе, общение с сотрудниками было ему в радость. Конечно, не последнюю роль в этом процессе играет руководитель отдела, в который пришел новый сотрудник.

Оказывая поддержку и помощь новичку, которую тот обязательно оценит, руководитель получает прекрасный шанс продемонстрировать собственное позитивное отношение к подчиненным. Крепкий, слаженный коллектив — это мечта любой серьезной организации, рассчитывающей на длительную и плодотворную работу.

Взаимоотношения в коллективе очень важны, так как успешная работа всегда и во всем зависит от взаимопонимания между сотрудниками и их совместного добросовестного труда. Сотрудник, приходящий в коллектив из другой организации, или молодой, еще нигде не работавший человек, всегда ощущает внутреннюю скованность.

Любой человек в первый рабочий день в новом коллективе не сможет в силу психологических причин работать в полную силу.

Некоторое время он будет присматриваться к окружающим его людям, их взаимоотношениям, избирать себе круг общения. Байка Однажды в одну очень уважаемую фирму пришел новый сотрудник.

Фирма эта славилась своими строгими правилами поведения, не допускающими, чтобы внимание сотрудников привлекло что-либо другое, кроме работы. Особенно строгим в фирме был руководитель. Он считал, что за порогом здания фирмы сотрудники должны оставлять все свои привязанности, эмоции и чувства. Все сотрудники боялись недовольства своего босса, так как никому не хотелось быть уволенным.

Вот в такую фирму и пришел работать совсем молодой специалист, только что окончивший ВУЗ. Он шел по одноцветно-белым коридорам, смотрел на нахмуренные, сосредоточенные лица и опасался, что не сможет сработаться с таким коллективом. Не менее сосредоточенный начальник отдела провел его на рабочее место и дал задание на день.

Молодой человек удивленно оглянулся — вероятно, никто и не собирался знакомиться с новым сотрудником. Все были заняты своим делом — и ему также не осталось ничего, кроме как приступить к выполнению порученного задания. Но новому сотруднику никак не работалось в такой обстановке — он чувствовал себя чужим среди этих людей, которые оставались для него такими же чужими. И начал молодой человек замечать, что он не успевает полностью выполнить задание, которое ему дают.

Он постоянно боялся сделать ошибку, но попросить совета было не у. Работоспособность его уменьшалась с каждым проведенным на рабочем месте днем, и он уже стал подумывать об увольнении. Но тут случилось непредвиденное. Суровый руководитель фирмы ушел на пенсию, и его место занял человек, характер которого был прямо противоположным характеру его предшественника.

начальник знакомится с подчиненными

В первый же день своего назначения новый начальник сам обошел все отделы и познакомился с сотрудниками, чему они были немало удивлены. Он интересовался их мнением о работе и о стиле управления, спрашивал их мнения и — наконец-то!

И вскоре в каждом отделе появились цветы и фотографии родных. Особое внимание он уделил новым сотрудникам, которых в фирме оказалось немало. И те, кто еще вчера был в тени, смог раскрыть свои таланты и приносить пользу фирме.

22 закона управления людьми

Теперь коллектив действительно стал напоминать большую семью. Новый руководитель помог им, наконец, адаптироваться в новом коллективе. В это время очень важно, чтобы новенький не оставался один, не замыкался на своих проблемах. И первый, кто должен протянуть ему руку помощи, это именно руководитель.

Будет лучше, если он, не дожидаясь просьбы нового сотрудника, поговорит с ним по душам, выяснит цели, которые тот перед собой ставит, его предпочтения и пристрастия.

Этим он не только расположит новичка к себе, завоюет его доверие, что очень важно для совместной работы, но и выяснит деловые и личные качества нового сотрудника. Полчаса разговора дадут ясную картину того, с кем теперь компания будет иметь дело и чего можно ожидать от этого человека. Прежде всего руководитель должен вспомнить, как он сам впервые начинал работать на предприятии. Дело в том, что новый подчиненный испытывает те же чувства, несмотря на то, что, возможно, на первый взгляд это незаметно.

Ведь от того, какое впечатление новичок произведет на руководителя и на новых сотрудников, зависят и его карьера, и комфортное существование внутри коллектива. Поэтому, если руководитель организации действительно заботится о том, чтобы не допустить потери кадров, ему следует помогать сотрудникам, особенно на первых порах.

Сплоченность коллектива начинается с отношений между начальниками и подчиненными, служит как бы индикатором атмосферы внутри организации. Доказательство закона Важность помощи новому сотруднику в самом начале его работы осознавали многие руководители, чьи имена остались в истории бизнеса. Они придавали процессу адаптации большое значение, прилагая все усилия, чтобы сотрудник вписался в совместную жизнь коллектива.

Вот что по этому поводу говорил Генри Форд, владелец одной из самых больших автомобильных компаний: Принимая на работу нового человека, я прежде всего принимаю новый ум, способный привнести нечто новое, полезное для всего развития компании. История успеха Форда доказывает его правоту. Подобное отношение к работникам, в особенности к новым, помогло многим японским фирмам сделать внушительный рывок вперед после II мировой войны.

К началу х годов экономика Японии находилась в плачевном состоянии. Стране было запрещено иметь свой военный флот, а также в принудительном порядке Японию обязали приостановить выпуск военной техники, производство которой являлось основой экономического процветания страны. Таким образом, ей пришлось осваивать новые сферы промышленности. Именно в это время и сыграл свою положительную роль данный закон управления.

Каждый руководитель считал своей обязанностью обговорить с новым подчиненным не только условия рабочего контракта, но и выяснить его настроение, планы относительно данной работы. Страна переживала период великого краха, каждый японец чувствовал себя раздавленным сложившейся обстановкой тотального контроля. В это время как никогда важно было подчеркнуть достоинства каждого сотрудника, задействованного в производстве.

Несомненно, подобный подход отнимал у руководителей немало времени, но как показала практика, он полностью окупился. Уже через десять лет Япония стала занимать первое место по выпуску бытовой техники. В целях выяснения отношения рабочих к своей работе, социологи провели среди населения опрос, в ходе которого было отмечено, что одна из главных причин подобного успеха предприятий кроется именно во взаимоотношениях руководящего состава и рядовых сотрудников. История человеческих взаимоотношений сложна и многообразна; время отшлифовывает лучшее в поисках оптимальных форм общения и поведения, чтобы последующие поколения могли использовать опыт предыдущих на общую пользу.

В этом смысле ценность представляют исторические факты, связанные с возникновением и развитием средневековых рабочих общин — цехов. Как известно, каждый новоприбывший в цех проходил своеобразный ритуал посвящения в братство, где мастер цеха считался отцом и покровителем всех работающих в. Каждый из них в любое время мог обратиться к мастеру за помощью не только в случае неудачи в работе, но и за житейским советом.

Цеховое братство считалось священным, предательство интересов цеха каралось очень и очень строго, вплоть до изгнания из города, что для средневекового человека было равнозначно смерти. Вывод — только равнодушие руководителей, не желающих по-настоящему хорошо наладить работу предприятия, чаще всего объясняет текучесть кадров и плохую работоспособность занятых на предприятии людей. Происходит подобное по причине отдаленности руководителей от большей части работающих, в результате — никто не чувствует себя настоящим хозяином, ответственным за будущее предприятия.

А ведь от каждого из таких предприятий зависит экономическое положение всей страны! Образ Человеку необходимо переправиться через незнакомую реку. Он не знает, где брод, а где глубокие места, и насколько сильно ее течение. Несколько раз он пытается войти в воду, но опасения останавливают. Неожиданно с противоположного берега приплывает паром, который ведет паромщик — человек более умудренный, хорошо знающий реку. На пароме они спокойно переберутся на противоположный берег, а за это время паромщик расскажет человеку о бродах и омутах этой реки.

Историческим примером подобной ситуации могут послужить не столь далекие времена застоя. Именно в этот период предприятия СССР, функционировавшие на основе плановой экономики, начали свое медленное, но необратимое умирание. Причин этого назвать можно множество, но нежелание руководителей помогать сотрудникам, заинтересовать их работой было, пожалуй, одной из самых главных.

Текучесть кадров принимала угрожающий характер, так что о сплоченности коллектива не могло идти и речи. Новые сотрудники, приходящие на работу, — а нередко это были молодые выпускники ВУЗов, не чувствовавшие востребованности своих знаний, — не ощущали заинтересованности руководства в своей работе, а следовательно, и работали далеко не с полной отдачей. В результате предприятия разваливались, и экономика страны чахла.

К сожалению, только наличие таких фактов может в полной мере доказать важность соблюдения данного закона. С другой стороны, можно вспомнить истории знаменитых промышленников, начинавших работать простыми рабочими, но со временем становившихся руководителями всего предприятия.

Не последнюю роль в таком успехе сыграли именно прежние руководители, в подчинение к которым они попали. Мерри пришел на фабрику совсем молодым пареньком и устроился чернорабочим. Но процесс изготовления тканей так привлек его, что он стал интересоваться им, мечтая однажды стать мастером. Неизвестно, получилось бы у него исполнить свою мечту, если бы не Рональд Дженкс, главный мастер фабрики. По достоинству оценив стремление Олдриджа, он не только стал помогать ему понять и овладеть главными секретами производства, но и постепенно ввел его в круг сначала подмастерьев, а потом и мастеров.

Таким образом, Дженкс помог молодому человеку обрести необходимые знакомства на фабрике. В результате Мерри нашел себе достойных учителей и через год после поступления на работу уже стал подмастерьем.

Дженкс постоянно вовлекал его в общение с рабочими. Так у Олдриджа появились друзья, всегда готовые помочь ему не только на работе, но и в жизни. Коллектив фабрики постепенно перестал быть для него пугающе чужим. Мерри Олдридж не только постигал все тонкости работы, но и благодаря Дженксу постоянно был в центре всех происходящих на фабрике событий. Поэтому, когда он сам стал мастером, Мерри старался таким же образом обходиться со всеми новичками, пришедшими работать на фабрику.

Ему удалось сформировать очень сплоченный коллектив, работающий настолько слаженно, что это не могло пройти незамеченным для хозяина фабрики. Оценив работу сплоченного коллектива, хозяин не только решил повысить плату за труд, но и освободил трудящихся от штрафов, которые были обычным явлением того времени. Утечка кадров на фабрике практически прекратилась, что положительно сказалось на работе предприятия.

Со временем Олдридж стал старшим мастером фабрики, а затем и полностью выкупил ее у хозяина. Он построил работу на принципах цехового братства, где старший должен был обязательно помочь младшему адаптироваться в новом, неизвестном ему коллективе и занять подобающее ему место.

Со временем на фабрике сложились даже рабочие династии, что говорило о правильности подобного подхода к организации производства. Если в то далекое время подобная тактика руководителей была еще в новинку, то сейчас она должна стать правилом поведения для руководителей. Таким образом возможно облегчить для человека процесс гармоничного включения в новый коллектив. Однако не стоит противопоставлять новоприбывшего остальным, уже проверенным работникам, этим можно вызвать конфронтацию — а она чаще всего неизбежна, особенно если коллектив уже сложился, — свести на нет которую гораздо сложнее, чем предотвратить.

Чаще всего коллектив настороженно принимает новичка, так как не представляет себе, как с ним нужно себя держать. Подобное явление следует сразу же нейтрализовать. Иначе новый работник будет чувствовать себя неуютно и, возможно, уже никогда не сможет найти с коллективом общий язык. Перри Ньюмен, открывший в году в Нью-Йорке собственную сеть ресторанов, заметил, что личная работа с кадрами никогда не сможет быть заменена рутинной работой кадрового отдела. Сам он начинал карьеру в маленькой забегаловке в Нью-Мексико, где каждое рабочее место было на счету.

Именно поэтому хозяин забегаловки считал своим долгом обязательно лично интересоваться каждым новым работником и проводить с ним собеседование. Если человек подходил для работы, хозяин знакомил его с персоналом, а по прошествии испытательного срока устраивал небольшой праздник в его честь. В результате подбиралась сплоченная команда, делавшая из невзрачной забегаловки местную достопримечательность.

Сплоченность коллектива, заложенная еще в Нью-Мексико, помогла затем Ньюмену построить собственную сеть ресторанов, прославившую его на все Соединенные Штаты. Подобные исторические факты как нельзя лучше доказывают важность следования этому закону управления. Не оставляйте своего нового подчиненного наедине с его сомнениями, помогите ему как можно более безболезненно вжиться в коллектив — так вы получите гарантию сплоченности и работоспособности предприятия. Обратная сторона закона В любом законе есть своя обратная сторона.

В данном случае чрезмерная опека нового сотрудника может сослужить дурную службу. И здесь особенно важно не перегнуть палку, чтобы не испортить дальнейшую жизнь новичка. От руководителя в этой ситуации зависит многое. Итак, к чему может привести подобная опека? Авторитетное мнение Не бросайте работника на произвол судьбы! Это тоже талант дипломата и психолога — помочь человеку вжиться в незнакомый коллектив, мало того — почувствовать его родным. А ведь это важно, очень важно — именно от новых работников зависит будущее вашего дела и ваш собственный успех!

Дейл Карнеги Коллектив, в который приходит новый работник, уже имеет сложившиеся порядки и правила поведения. Новое лицо всегда встречают не только заинтересованно, но и настороженно: Поэтому преувеличенный интерес к новому сотруднику, подогреваемый руководителем, может вызвать отрицательное отношение к нему со стороны коллег. Новый сотрудник окажется во враждебной атмосфере, что, естественно, не будет способствовать его адаптации. Бывали случаи, когда именно из-за неприятия коллективом человек менял работу.

Таким образом, желая привлечь внимание к достоинствам нового сотрудника, руководитель может вызвать подсознательное отторжение его коллективом. Но у этой ситуации есть две стороны — коллектив и сам новоприбывший. Особенно, если новенький уже почувствовал отрицательное отношение к. С другой стороны, почувствовав особое расположение руководителя к своей персоне, новый сотрудник может в скором времени превратиться в подхалима, способного на любую низость, лишь бы удержать это расположение.

По мнению подобных людей, особое внимание начальника дает им преимущества перед другими — они начинают думать, что имеют право на повышение зарплаты, продвижение по службе и. Опасность состоит в том, что подхалим способен очернить любого, лишь бы добиться своей цели. Иногда один подобный сотрудник может развалить весь коллектив и стать причиной упадка производительности в отдельно взятом коллективе или даже на предприятии в целом.

Как говорится, одна паршивая овца все стадо портит. Как и при выполнении каждого закона, здесь главное — не изменить чувству меры. Постоянное внимание может способствовать развитию у нового сотрудника неуверенности в своих действиях раз его постоянно контролируюта у коллектива — восприятию каждого его шага как неправильного по той же причине.

Правой же рукой руководитель должен держать кнут и хлестать им каждого, кто хочет только есть, а не работать. Толкование закона Известно, что индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на работу и отношения между собой подчиненных. Стремление показать себя прежде всего администратором а потом уже наставником и руководителем — в прямом смысле этого словарезкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с подчиненными создают нездоровую обстановку и напряженность.

Искусство управления, по мнению многих исследователей, состоит в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: К числу наиболее распространенных недостатков в общении руководителя с подчиненными относятся: Наличие подобных недостатков часто очень сильно сказывается на эффективности управления.

А необходимость в использовании данной стратегии управления возникает довольно. Дело в том, что в России культура отношений между начальником и подчиненным очень сильно отличается от моделей других стран в частности, Западной Европы и Америки.

начальник знакомится с подчиненными

Подчиненный может вбежать в кабинет, оборвать начальника на полуслове или просто выжидательно стоять рядом с ним во время разговора по телефону. В подобных случаях требуется столько терпения! Однако крик и резкие телодвижения — не для тех, кто хочет добиться действительного успеха в своей управленческой деятельности.

Руководитель должен образовывать, ненавязчиво воспитывать людей. Все люди такие разные, что начальник в любом случае не может понравиться всем без исключения. Панибратство — бич, который надо искоренять раз и навсегда. Идеальный руководитель, истинный лидер никогда не выполняет деструктивную функцию: Доказательство закона С тех пор, когда между людьми произошло деление на сильных и слабых, бедных и богатых, умных и глупых, они стали задумываться над законами, позволяющими одним повелевать другими, подчинять своей воле мысли, чувства и желания окружающих.

И древние мыслители пришли к выводу, что все дело в отношении людей друг к другу, передаваемом на подсознательном уровне. Так, в одной даосской притче рассматривается основополагающий принцип управления всеми живыми существами. У чжоуского царя Сюаньвана главным пастухом был раб по прозвищу Жердочка Для Птиц. Он умел обращаться с дикими зверями и птицами и, собирая их, кормил из рук во дворе и в саду.

Он мог укротить и приручить любого хищника, даже тигра и волка, орла или пеликана. В его присутствии самцы и самки спаривались и размножались, образуя целые стада.

Самые разные звери могли пастись рядом друг с другом, не царапаясь и не кусаясь. Однако раб был стар. И царь, обеспокоенный тем, чтобы его секрет не умер вместе с ним, приказал ему обучать другого раба — Садовода с Мао-горы. Услышав от последнего царский приказ, обладающий чудесной способностью раб сказал: Какое искусство я могу передать тебе? Но боюсь, что государь обвинит меня в том, что я утаил от тебя свой секрет, и потому расскажу вкратце, как обращаться с тиграми.

Радоваться, когда потакают, и сердиться, когда перечат, — в природе каждого, в ком течет кровь. Но разве радость и гнев проявляются случайно?!

Гнев зверя вызывают, когда идут против его воли. Во время кормежки я не решаюсь давать тигру живого зверя: Своевременно кормлю голодного и пытаюсь понять, что приводит его в ярость. Тигр и человек принадлежат к различным видам. Человек потакает тигру, и тигр к нему ласкается; перечит — и тигр его убивает. Но разве решусь я перечить тигру, чтобы привести его в гнев!

Не стремлюсь также потакать ему, чтобы вызывать у него радость. Ведь от радости он непременно вернется к гневу, а от гнева вернется снова к радости. Однако ни тем, ни другим способом невозможно достичь своей цели. Ныне, когда у меня нет мысли ни потакать им, ни перечить, птицы и звери принимают меня за. Я действую по закону природы — предоставлять каждого самому себе, поэтому они бродят по моему саду, не вспоминая о высотах горных лесов и просторах болот; засыпают в моем дворе, не стремясь в глубину гор и тишину долин.

Познакомившись с этой притчей, многие могут справедливо возразить, что, мол, люди — не тигры, и если предоставить их самим себе, то большинство из них вообще перестанут работать и превратятся в ленивцев, привыкших жить на всем готовеньком. На самом деле такое едва ли. Потому что в наше время крайне редко кому-либо удается зарабатывать деньги, не прилагая к этому никаких усилий.

Каждый понимает, что если сегодня он не выполнит свою работу, то завтра ему просто-напросто нечего будет. Этот безродный, но чрезвычайно предприимчивый и практичный человек, добившись расположения царя, всячески пользовался своим исключительным положением, в результате чего стал едва ли не самым богатым и именитым человеком России.

начальник знакомится с подчиненными

Известно, что великий император проводил большую часть своей жизни в путешествиях по Европе, набираясь опыта у жителей более развитых в экономическом и техническом отношении стран. Однажды, находясь в Голландии, Петр посетил местного богача и пришел в неописуемый восторг при виде его кабинета, оборудованного различными приспособлениями для вычислений, оригинальными письменными и прочими принадлежностями, обставленного изысканной и вместе с тем очень удобной мебелью.

Вид этого кабинет настолько поразил воображение юного царя, что он безо всякого промедления написал своему верному Меншикову письмо, в котором подробно описал обстановку кабинета и попросил сделать нечто подобное в своем дворце. Меншиков, получив государево письмо, отвечал, что примется за порученное ему дело с превеликим удовольствием и просил выделить ему необходимую, по его мнению, сумму.

Какого же было удивление и возмущение царя, когда, вернувшись на родину, он не увидел в своем дворце ожидаемого кабинета. Он вызвал Меншикова и спросил, чем тот все это время занимался и куда, собственно, дел деньги. Александр Данилович безо всякого смущения сослался на нужды народа и двора, сказав, что деньги пришлось направить на то-то и на то-то. Царь, которому не оставалось ничего, кроме как признать правоту доводов Меншикова, смирился и вскоре позабыл о досадном происшествии.

Однако, как оказалось, не надолго. Гнев царя был страшен: Впоследствии, помня о царском обещании, Меншиков старался быть более осторожным и осмотрительным. Однако все равно не раз обманывал вечно занятого царя, рискуя оказаться под кнутом и лишиться своего состояния и положения.

Следовательно, ни в том, ни в другом случае нельзя говорить об эффективном управлении трудовым коллективом. С психологической точки зрения, оптимален тот стиль руководства, который обеспечивает руководителю максимально эффективные контакты с подчиненными. Выбор этого стиля должен производиться с учетом ситуации, а также возраста, характера и степени профессионализма подчиненного. Например, если новичок или стажер не станет обижаться на чересчур резкий выговор, хотя и может в качестве оправдания сослаться на возраст и неопытность, то сотруднику, которому осталось два-три года до пенсии, вряд ли понравится не слишком вежливое обращение руководителя.

С другой стороны, раз ты стал начальником, то тебе не остается ничего, кроме как распоряжаться и командовать. И даже если какой-нибудь неоднократно премированный сотрудник, который устроился в данную фирму еще тогда, когда все остальные учились в школе, станет в ответ на настоятельную просьбу молодого начальника возражать, прибегая к выражениям типа: Руководитель ни в коем случае не должен забывать о том, что в его подчинении находятся не бесчувственные роботы, а люди, обладающими уникальными личностными, профессиональными и моральными качествами.

Замахиваясь кнутом, нужно заглянуть в глаза человеку и в пятый, а если потребуется — и в десятый раз, спросить себя: Если человек не хочет работать или же намеренно действует в ущерб предприятию, то обрушенный на него удар будет справедливым. Если же виноват не он, а кто-то другой — то лучше опустить занесенную руку, пока не стало слишком поздно. Образ Дрессировщик тигров бесстрашно входит в клетку, и тигры, пораженные его наглой смелостью, перестают метаться из одного угла в другой и замирают в ожидании.

По запаху они понимают, что этот человек не боится их, более того — он чувствует себя намного умнее и сильнее. Однако в другой руке у дрессировщика — огромный кусок мяса. И он достанется тому, кто будет послушно выполнять волю бесстрашного хозяина. Тиграм хочется полакомиться мясом — и они снова приближаются к человеку, но он, щелкнув хлыстом, указывает им на расставленные тумбы. Здесь необходимо уметь отличать адекватного руководителя от руководителя-нарцисса.

Такие люди делают только то, что хорошо для них, ведь нарциссизм предполагает полную сосредоточенность на собственной персоне и нетерпимость по отношению к другим. Это весьма беспощадные люди, которые никогда не признают своих ошибок. Всегда способствует успеху своих сотрудников.

Дает понятные задания и четкие инструкции, как с ними справляться. Подчиненные всегда получают обратную связь по поводу проделанной работы.

Конструктивная критика для такого руководителя — это не инструмент самоутверждения, а способ улучшить показатели своих сотрудников. Хороший руководитель помогает своим подчиненным стать лучше и профессиональнее. Могут ли в отношениях с таким руководителем возникать проблемы? Да, но, как правило, их источник — сам подчиненный. Например, у сотрудника был слишком требовательный отец или критикующая мать.

Нерешенные детские проблемы неизменно ведут к неуспеху на работе.

Как влиться в коллектив молодому начальнику?

Психологи до сих пор спорят, был ли чрезвычайно требовательный и одержимый успехом компании, Стив Джобс типичным нарциссичным боссом? Ведь общаясь с подчиненными, он часто их унижал и требовал от них невозможного. Для того чтобы это понять необходимо определить, какие черты присущи руководителю-нарциссу. Он искренне считает, что на работе ему можно все или почти.

Он становится безжалостен, если его критикуют. Ему необходимо постоянное восхищение его персоной. Он верит в то, что он особенный и уникальный.